재고·채권·밀어내기 매출이 서로 악순환하던 스포츠사업의 문제를 구조적으로 진단하고, 판매채널·재고·채권·오더 조건·업무 시스템·팀 운영을 다시 설계했습니다.
당시 사업 재보고는 스포츠사업의 문제를 세 가지로 압축했습니다. 재고, 채권, 매출을 각각 따로 보는 대신 하나의 운영 구조로 봤습니다.
수요 예측과 오더 실패로 적정 재고 유지 및 매출 확대가 동시에 어려워짐.
단기 매출 중심 영업이 채권과 현금흐름 부담을 키우는 구조.
MOQ·관행적 오더와 미스오더가 손익과 재고를 동시에 악화.
단기 매출을 더 만드는 방식으로는 재고와 채권을 다시 만들 뿐이었습니다. 그래서 성장보다 먼저 ‘정상적으로 팔 수 있는 구조’를 만드는 것을 우선했습니다.
정상화는 한 가지 처방이 아니라 재고, 시스템, 판매 방식, 성장 동력을 동시에 다시 설계하는 작업이었습니다.
거래처를 늘리는 대신 선별하고, 위탁을 무조건 유지하는 대신 안전장치를 두고, 오더를 늘리는 대신 기존 재고부터 정리하는 방향으로 바꿨습니다.
※ Slide 52의 60% → 30% 미만 수치는 ‘실적’이 아니라 당시 설정한 운영 목표입니다.
Tecnica와 협상해 2024년 연간 오더 의무를 100만 유로에서 50만 유로로 축소하기로 합의했습니다. 기존 SS 10만 유로와 추가 FW 40만 유로로 조정했고, 해당 오더 충족 후 2024년 9월 DT 계약 연장을 협의하기로 기록되어 있습니다.
계약을 종료하는 대신 구매의무 자체를 낮춰, 추가 매입에 따른 현금 유출과 재고 확대 리스크 노출을 줄이는 방향으로 조건을 재협상했습니다.
Primary evidence. 두 문서 모두 당시 내부 기록입니다. 포트폴리오에서는 확인 가능한 범위인 ‘연간 오더 의무 50% 축소 합의’만 성과 수치로 사용합니다.
‘NO BUYING 2024’는 매출 성장보다 체질 개선을 우선한 판단을 상징합니다. 기존 재고와 채권을 줄이지 않은 채 신규 오더를 늘리는 악순환을 끊는 것이 먼저였습니다.
연말 인사평가에서 부서장은 김현수가 채권 축소와 체화재고 처리 방안을 직접 수립·실행했고, 흔들린 팀 분위기 역시 면담과 채용으로 정상화했다고 평가했습니다.
“2024년 채권 축소 목표를 위한 실행방안으로 ① 대리점 축소 및 선별 ② 위탁재고 회수의 방안을 세우고 실행에 역량을 발휘함 / 체화 재고처리 방안을 직접 수립함.”
“Wework 근무 시절 흔들렸던 팀분위기를 1:1 면담, 검증된 인원 채용으로 적극적으로 극복함.”
이 섹션은 실제 Annual Review 텍스트를 기반으로 재구성한 Evidence View입니다. 원본 스프레드시트 화면 자체를 캡처한 것은 아닙니다.
매출 문제를 재고·채권·오더·채널의 구조 문제로 해석합니다.
계약·MOQ·재고·채권 조건을 조정해 관계를 끊지 않고 구매의무와 운영 리스크를 낮춥니다.
정리·회수·채널 축소처럼 불편하지만 필요한 실행을 회피하지 않습니다.
프로세스뿐 아니라 사람과 팀 분위기까지 정상화 대상으로 봅니다.